Un bon système de consolidation permet d’optimiser le pilotage des groupes

lettre décideurs N8Les dirigeants d’entreprise ressentent souvent l’obligation de consolider leurs comptes comme une contrainte comptable, sans réelle valeur ajoutée. Mais la pratique montre que ce premier jugement évolue assez rapidement lorsque la mise en place de la consolidation est bien menée, avec quelques sujets clés en amont correctement instruits.

1. Le premier sujet concerne la définition de la consolidation. Quelle nature de remontées souhaite-t-on inclure dans le processus de consolidation ?

Des comptes consolidés annuels sont obligatoires lorsque certains seuils légaux sont dépassés. Dans ce cas une consolidation dite « statutaire » doit être publiée, consistant en un bilan, un compte de résultat, un tableau des flux de trésorerie ainsi qu’une annexe consolidée, en fréquence annuelle.

Mais les dirigeants et les actionnaires peuvent souhaiter obtenir une visibilité accrue en exigeant des comptes consolidés semestriels ou trimestriels, voire un reporting mensuel. Dans ce cas, la définition de la consolidation inclura des indicateurs consolidés clés comme le chiffre d’affaires, les marges d’exploitation, certains éléments de BFR ou encore les cash flows.

2. Le deuxième sujet  concerne la dimension de gestion prévisionnelle en consolidation. Comment doit-on budgéter sa consolidation ? 

Les cycles prévisionnels concernés sont par exemple les budgets consolidés, atterrissages, plans multipériode, etc. au niveau groupe.

  • Faut-il concevoir immédiatement un système d’information en voulant faire parler réel et prévisionnel dans le même outil de consolidation ?
  • Ou fait-on le choix d’une part, d’un outil de consolidation comptable pour respecter l’obligation légale, et d’autre part, d’outils jugés plus « conviviaux » type Excel (avec tous les risques que cela comporte) pour consolider les données de gestion ?

La pratique montre qu’au delà d’un certain nombre de filiales, la consolidation des budgets est fiabilisée dès lors qu’elle remonte dans le même outil que la consolidation comptable, ou dans une même « famille » de logiciels qui communiquent aisément entre eux.

3. Le troisième sujet touche les problématiques de vocabulaire et de grammaire en consolidation.

Le vocabulaire, est la définition du plan de comptes groupe et des axes analytiques qui l’accompagne. Lorsque la consolidation s’étend au domaine de la gestion et des prévisionnels, le niveau de pilotage souhaité par le groupe influe largement sur la
« granularité » et les spécificités du plan de comptes groupe à mettre en place.

La grammaire, est la définition des règles comptables et de gestion qui doivent s’appliquer à la préparation des comptes.Les groupes sont rapidement multinationaux et les normes comptables par pays peuvent largement différer. Une bonne explication des règles permet d’additionner et de comparer des données cohérentes. Le choix éventuel des IFRS est également critique à ce niveau, lorsqu’il n’est pas imposé (sociétés cotées).

4. Reste à sélectionner les bons outils et à organiser intelligemment le processus de consolidation.

L’expérience montre que les entreprises font face à des évolutions rapides : variations de périmètre de consolidation, changements d’organisation, réorganisation des activités et de leur suivi consolidé. Le bon choix des outils de consolidation comptables et de gestion est critique dans ce contexte, car il faut à la fois répondre aux besoins à court terme, mais aussi anticiper les évolutions futures.

Une fois mis en place, un logiciel peut évoluer, mais « faire bouger » l’ensemble d’un groupe pour s’adapter aux changements, reste souvent un challenge.

NOTRE EXPERTISE : accompagnement des groupes dans la mise en place d’outils de consolidation et de reporting

Mieux vaut faire les bons choix dès le départ en s’appuyant sur des « experts », sachant rester indépendants des éditeurs. Notre expérience du domaine est importante, forte de plus de vingt années d’accompagnement d’entreprises de toutes tailles et de tous secteurs (aide au choix et sélection des logiciels, AMOA, spécification des paramétrages sur-mesure, recettes, reprise d’historiques, conduite du changement et formation).

Notre préconisation : lors de la mise en place d’un nouvel outil, il est important de formaliser les besoins dans un cahier des charges précis, partagé par tous. Ce dernier aidera à collecter et concilier les points de vue des différentes parties impliquées dans le pilotage financier du groupe – dirigeants compris- et permettra une contractualisation plus engageante avec les éditeurs.

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SOURCE 

LETTRE_DECIDEURS_N8_Juin_2015-BD
Article publié par François Lenoir, Associé, Directeur de la ligne de services Consolidation et Reporting, Grant Thornton

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