Les logiciels de consolidation permettent des angles d’analyse multiples pour fixer la rémunération des dirigeants

J’ai trouvé intéressant l’article de Nicolas Mottis, professeur à l’ESSEC, dans Les Echos du 28 août 2012 « Rémunération des patrons : le vrai enjeu pour demain ». Le sujet est en outre indirectement lié aux systèmes de consolidation et de reporting financier, même si ce n’est évidemment pas la pensée première de l’auteur.

1. Constat : voir l’article

Concernant les rémunérations des dirigeants (au sens large, membres de Comex, cadres sup), les parties variables ont explosé au cours des 15 dernières années. Afin d’alimenter ces dernières, on a cherché l’objectivation des performances sur des critères quantitatifs les plus souvent financiers (EBITDA…), pour éviter les individualisations et les « notes de gueule ». Mais ces critères sont vite apparu réducteurs, alignés artificiellement sur des niveaux opérationnels que le cadre ou le dirigeant ne maîtrisent pas. On fixe ainsi des objectifs qui semblent bien alignés sur la performance du groupe , mais sur lesquels les acteurs n’influent pas vraiment. Par ailleurs, ces critères trop individualisés ont fini par nuire à l’intérêt collégial du groupe, quand ils n’ont pas été manipulés ou détournés.

2. Préconisation : voir l’article

Pour la rémunération variable : renforcer la dimension collective dans les critères de rémunération.
En ce qui concerne la part fixe, remettre l’accent sur la compétence et l’expérience individuelle.

3. En quoi les logiciels de reporting bien conçus peuvent-ils aider à fixer des objectifs collectifs à un niveau pertinent ? Notre analyse

Le pilotage d’un groupe en vision d’ensemble d’une part, et par activités d’autre part, apparaît toujours comme un sujet sensible, dès lors qu’existent de nombreuses relations « intragroupes ». Le dirigeant d’une activité est finalement au service des clients externes mais aussi de ses partenaires à l’intérieur du groupe. Or, d’un point de vue comptable, les outils de consolidation tendent à faire disparaître la dimension interne au groupe, par élimination des opérations intragroupes (intercos, marges internes etc.).

L’article de N. Mottis souligne finalement un point intéressant  : si l’on souhaite remettre l’accent sur l’intérêt collectif du groupe, la performance ne devrait-elle pas être récompensée tant sur la part interne produite pour le groupe (clients « intragroupe »), que sur la part externe ? Fixer des critères « après élimination des intragroupes  » ne gomme-t-il pas une partie de la performance ?

La solution : mettre en place des outils qui permettent différentes visions des activités, avant et après élimination des intragroupes. Les principaux indicateurs (EBIT, cash flow, retour sur capitaux engagés etc.) peuvent ainsi être analysés sous différents angles :
– en vision globale,
– en part produite pour le groupe,
– en part contributive aux clients externes.

Les bons logiciels de consolidation et de reporting le permettent , à condition d’avoir anticipé :
– une structuration des données consolidées par « activités », au niveau des véritables centres de responsabilité,
– une identification des opérations intragroupes internes à l’activité (intra), différente des intragroupes avec les autres parties du groupe (inter),
– des restitutions aux bornes de l’activité (après élimination des seuls intragroupes internes à l’activité), et aux bornes du groupe (tous intragroupes éliminés, donnant la contribution finale de l’activité aux comptes du groupe).

Ces différents angles d’analyse permettent à mon avis de rechercher des critères de rémunération allant dans le sens de l’intérêt collectif. A chaque groupe d’établir ses propres règles. Encore faut-il que les outils de consolidation et les systèmes de hiérarchisation des données soient bien paramétrés lors des mises en place, et que l’on n’aboutisse pas à des « usines à gaz ». Un conseil : faites appel à des gens d’expérience, et rédigez des cahiers des charges détaillés avant de vous lancer dans l’aventure…

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