Choix d’un système d’information unifié pour une entreprise utilisant la consolidation à des fins de gestion

Nous assistons les entreprises depuis près d’une vingtaine d’années à choisir leur outil de consolidation, et en cas de spécificités, à l’adapter à leur contexte. Cette expérience nous permet d’en tirer des enseignements qui sont synthétisés ci-dessous, et d’appliquer une méthodologie rigoureuse lors de la mise en place.

1. Le contexte

Les sociétés concernées dans cette note sont des PME ou les entreprises de taille intermédiaire (ETI). Pour les grands groupes et la mise en place de « systèmes d’information unifiés » (consolidation statutaire légale, mais aussi reporting, budget, forecast, PMT consolidés etc.), d’autres enjeux apparaissent dont je ne parle pas ici.

Les groupes visés sont ceux qui, outre les données de la consolidation statutaire, souhaitent consolider des données de gestion : reporting de gestion mensuel par exemple, budget, forecast, rolling forecast, re-prévisions, plan PMT, etc. On parle de « systèmes unifiés », réunissant la consolidation statutaire et la consolidation de gestion.

En grande proportion, ces groupes différencient :

  • d’une part, le système de consolidation statutaire, à des fins purement comptables
  • et d’autre part, le système de gestion, couplé éventuellement avec les outils d’aide à la décision, qui élaborent le budget et la prévision consolidée.

Les tableurs (excel pour ne pas le nommer) sont généralement utilisés pour remonter et consolider les données de gestion. Mais de nombreuses PME suivent le chemin de la « modernité » et cherchent à organiser un système cohérent et fiable pour comparer réel, budget, forecast etc.

Notons que le besoin d’unification se fait d’autant plus ressentir lorsque les deux outils parallèles ne se réconcilient pas aisément.

Dans ce contexte, la consolidation devient pour la Direction Générale un processus clé, intégré à la chaîne de décision et non plus déconnecté des outils décisionnels. La direction financière investit plus lourdement dans le système : la standardisation s’efface au profit du sur mesure et de la flexibilité.

2. Les critères de choix

Huit critères suffisent en général  pour qualifier le besoin d’une mise en place d’outil dans ce contexte. Les critères pourraient être résumés ainsi :

Critères Définition
  • Minimum légal
Recherche d’outil respectant les aspects légaux ou réglementaires parfois complexes (formats IFRS par exemple), hors besoins de gestion
  • Standardisation
Sur mesure indispensable.
La standardisation n’est pas applicable au reporting de gestion qui est par définition spécifique. Les versions pré-paramétrées conviennent rarement.
  • Rapprochement intercompagnie
En fonction de la volumétrie et de la complexité des rapprochements de comptes intercos, recherche ou non de fonctionnalités avancées dans ce domaine
  • Implantations internationales
Recherche de solutions permettant de  remonter une information en normes groupe, de qualité et dans les temps, en provenance des filiales à l’étranger
  • Accessibilité à l’outil
Recherche d’un outil très accessible, pour la population des comptables mais aussi et surtout des contrôleurs de gestion. Points d’entrée multiples et décentralisés le plus souvent (saisie et consultation). Accès partagés aux états de restitution, visibilité rapide par la Direction Financière et le Contrôle de Gestion
  • Coût complet de la solution
Recherche de coûts optimisés, se mesurant en terme d’acquisition de licence, de maintenance auprès des éditeurs, mais aussi en coûts internes induits par la mise en place et l’exploitation récurrente
  • Appropriation interne
Recrutement de nouvelles  compétences nécessaire pour mettre en place et surtout administrer ultérieurement l’outil
  • Evolutivité flexibilité
La flexibilité doit être élevée, pour suivre ou anticiper l’évolution des besoins de gestion

Le choix de l’outil doit donc s’effectuer en analysant l’entreprise et ses besoins, par rapport à ces 8 critères. Le bon choix devra répondre en priorité aux critères jugés essentiels par la Direction comptable et financière.

Nous aidons les entreprises à formaliser leurs besoins, en explicitant ces critères dans un cahier des charges.

3. Le degré de criticité des 8 critères

Notre expérience montre que 6 critères essentiels sont en général retenus en priorité pour ces groupes :

  • La pertinence et la rapidité des rapprochements intercos, pour ne pas fausser les analyses de gestion « contributives » aux groupes,
  • La capacité du produit à répondre aux besoins d’internationalisation du groupe, et la facilité d’utilisation par les filiales étrangères,
  • Les modalités de rapprochement et d’éliminations des opérations intragroupes,
  • La souplesse d’accès à l’outil, et le mode participatif, avec un résultat rapide pour la Direction financière,
  • La bonne adéquation en termes de coûts, entre un outil basique complètement standard et un outil avec des fonctionnalités plus évoluées,
  • La bonne appropriation en interne par l’ensemble des équipes, comptables et contrôle de gestion,
  • La flexibilité, pour suivre ou anticiper l’évolution des besoins de gestion

Le degré de criticité de ces critères peut être résumé dans le diagramme ci-dessous, lorsque la solution retenue est en adéquation avec les besoins :

4. Les solutions offertes sur le marché

Le nombre d’éditeurs et l’offre de logiciels de consolidation ont clairement évolué depuis quelques années. Même si le besoin peut paraître standard, les choix sont finalement assez ouverts.

L’ajout de la gestion dans le processus de consolidation est loin d’être neutre dans le choix des outils. Mais les solutions offertes restent à la source des logiciels de remontée et de compilation de chiffres comptables (NB : à ne pas confondre avec les outils d’aide à la décision, qui incorporent de l’interactivité et de la « business intelligence », comme dans les processus budgétaires par exemple).

L’expérience montre que le choix de l’outil doit alors être partagé par des équipes qui n’ont pas toujours les mêmes besoins et le même savoir-faire. C’est souvent un point déterminant dans la réussite d’un projet de mise en place d’un système unifié. Faire cohabiter dans le même environnement, des consolideurs, des contrôleurs de gestion et des comptables de filiales n’est pas une chose aisée. Un outil de reporting unifié produit des informations pour des populations aussi différentes que la Direction Générale, la Direction Financière groupe mais aussi les directeurs de branches d’activité. Il s’adresse donc à un public plus proche de l’opérationnel qu’un outil de consolidation pur.

D’autre part, la nature et le niveau de détails peuvent être très différents entre un processus de reporting de gestion et un processus d’établissement de comptes consolidés. Dans un cas, nous trouverons des informations de type volumes de production et dans l’autre des détails plus fins sur les comptes de bilan. Il est primordial que les niveaux de croisement entre la gestion et la consolidation soit très clairs.

Enfin, le type d’informations remontées en gestion ainsi que la restitution qui en sera faite devra rester très souple et pouvoir évoluer rapidement, car c’est un élément clé pour être intégré à la chaîne de décisions de la direction générale.

Pour répondre à des demandes aussi variées, les outils se répartissent en deux familles :

–       Les outils issus du monde de la consolidation

–       Les outils issus du monde de la gestion.

Même si, aujourd’hui, l’ensemble des produits des deux catégories sait aussi bien faire de la consolidation que du reporting de gestion, il répondra aux besoins des utilisateurs de façon très différente et en étant toujours plus apprécié par les utilisateurs issus du monde qui le caractérise à l’origine.

Les progiciels de reporting unifié sont par essence non standards, en tout cas sur la partie reporting, celle-ci étant toujours spécifique à chaque groupe.  Ils proposent tous des solutions web car système unifié veut aussi dire système totalement décentralisée, avec une remontée d’informations mensuelles dans des délais courts.

5. Notre retour d’expérience sur les 8 critères de choix. Les risques de « mauvais choix »

On est obligé de constater que de nombreux groupes font des mauvais choix au départ, n’ayant pas pris le temps de qualifier correctement leurs besoins.

Le décalage entre la qualification initiale des besoins et la solution qui aurait été en réalité optimale peut être résumé dans le diagramme ci-dessous. En rose les critères de choix initiaux, en rouge les critères qui auraient dû être mis en avant :

Les groupes ayant ce type de besoins rédigent nécessairement des cahiers des charges lourds. La mise en place d’un système unifié monopolise des forces tant en interne qu’en externe. En effet, on verra souvent des cabinets de conseil assister l’entreprise, de la définition des besoins à la recette définitive. Les budgets de mise en place s’en ressentent.

Cette assistance est à notre avis nécessaire mais il est essentiel que l’entreprise reste maître du projet, notamment sur la définition des besoins et des indicateurs à suivre en gestion. Il ne faut donc pas sous-estimer le temps à passer par des ressources internes sur le projet. Ce premier écueil conduira dès le départ à un essoufflement du projet et un manque d’adhésion des participants.

D’autre part, le mirage du « tout automatique » et la dérive du « tout dans un outil » sont très attirants, d’autant que cet objectif louable paraît toujours facile après les démonstrations faites par les éditeurs informatiques. Il faut « garder la tête froide » et cibler l’unification sur les informations utiles, exploitées et exploitables.

« Trop d’informations tue l’information ».  Plus les automatismes seront nombreux et le nombre d’informations remontées grand, plus l’administration sera lourde et difficile, et plus l’appropriation du système par les utilisateurs sera mauvaise.  Faire vivre un système ne doit pas devenir un frein à son évolution…

Autre écueil rencontré fréquemment dans des groupes qui changent de systèmes, mais équipés au préalable d’un système unifié : tenter de reproduire l’existant. Face à la pression des coûts ou des délais, l’entreprise ne souhaite pas s’engager dans un projet structurant pour sa gestion, entraînant nécessairement des changements de comportement, et fait ainsi l’économie à court terme d’une réflexion de fond.

Chaque système a ses points forts et ses points faibles, d’un point de vue fonctionnel ou technique. L’expérience montre qu’un changement d’outil cherchant à reproduire l’existant sera souvent synonyme de frustrations, car les atouts du nouveau système ne seront pas exploités au maximum. En revanche, ses faiblesses par rapport au précédent système seront criantes.

Cela démontre l’utilité d’une démarche formalisée et complète au point de départ, afin d’éviter des choix établis en réalité sur des critères non pertinents, ou simplement incomplets. Un cahier des charges, même simple, et une démarche guidée de mise en place, permettent d’éviter les déconvenues.

N’hésitez pas à me contacter sur ces sujets (formulaire de contact via le blog).

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