Nous assistons les entreprises depuis près d’une vingtaine d’années à choisir leur outil de consolidation, et en cas de spécificités, à l’adapter à leur contexte. Cette expérience nous permet d’en tirer des enseignements qui sont synthétisés ci-dessous, et d’appliquer une méthodologie rigoureuse lors de la mise en place.

1. Le contexte

Les sociétés concernées dans cette note sont des PME ou les entreprises de taille intermédiaire (ETI). Pour les grands groupes et la mise en place de « systèmes d’information unifiés » (consolidation statutaire légale, mais aussi reporting, budget, forecast, PMT consolidés etc.), d’autres enjeux apparaissent dont je ne parle pas ici.

Les groupes visés sont ceux qui répondent simplement aux contraintes d’une consolidation statutaire à publier une fois par an :

  • Soit en raison de contraintes légales ou réglementaires,
  • Soit à la demande d’actionnaires ou de banquiers.

Dans ce cas le plus souvent, la consolidation n’est pas utilisée à des fins de pilotage de l’activité. Sa fréquence est minimale, une fois par an, voire deux fois. La consolidation n’est en général « pas la priorité » de la direction financière. Elle est subie comme une contrainte, plutôt que comme une opportunité.

Dans ce contexte, l’équipe en charge de la consolidation est limitée, voire inexistante, puisqu’il s’agit d’un besoin ponctuel. Le responsable comptable ou financier de l’entreprise assume la responsabilité occasionnelle de « consolideur ».

Dans certains cas, l’entreprise vient d’un contexte où elle utilise un tableur pour établir ses comptes consolidé. Ainsi Excel, pour ne pas le citer, se place encore comme le premier outil de consolidation des TPG, très petits groupes, grâce à sa grande facilité d’utilisation. Mais la limite est rapidement atteinte avec les problématiques liées à la conversion des comptes de filiales à l’étranger, l’établissement du tableau de flux de trésorerie, la volumétrie des retraitements, le risque de perte ou de dégradation de données.

2. Les critères de choix

Huit critères suffisent en général  pour qualifier le besoin d’une mise en place d’outil dans ce contexte. Les critères pourraient être résumés ainsi :

Critères Définition
Minimum légal Respect des besoins légaux et réglementaires, hors besoins de gestion. Trace d’audit complète
Standardisation Recherche d’une version pré-paramétrée sans personnalisation (plan de comptes, états de saisie, états de restitution, modes d’exploitation etc.). Possibilité d’interfaces
Rapprochement intercompagnie  En fonction de la volumétrie et de la complexité des rapprochements de comptes intercos, recherche ou non de fonctionnalités avancées dans ce domaine
Implantations internationales  Recherche de solutions permettant de  remonter une information en normes groupe, de qualité et dans les temps, en provenance des filiales à l’étranger
Accessibilité à l’outil   Accès limité à un nombre réduit de personnes
Coût complet de la solution  Recherche de coûts optimisés, se mesurant en terme d’acquisition de licence, de maintenance auprès des éditeurs, voire de location (Saas), mais aussi en coûts internes induits par la mise en place et l’exploitation récurrente
Appropriation interne  Pas de recrutement recherché à haut niveau, même si des compétences sont nécessaires pour mettre en place et surtout exploiter l’outil
Evolutivité flexibilité  Souhait de faire évoluer le paramétrage et l’organisation du processus de consolidation pour répondre aux évolutions du groupe

Le choix de l’outil doit donc s’effectuer en analysant l’entreprise et ses besoins, par rapport à ces 8 critères. Le bon choix devra répondre en priorité aux critères jugés essentiels par la Direction comptable et financière.

Nous aidons les entreprises à formaliser leurs besoins, en explicitant ces critères dans un cahier des charges.

3. Le degré de criticité des 8 critères

Notre expérience montre que 3 critères essentiels sont en général retenus en priorité :

  • La réponse complète et parfaite au besoin légal, la trace d’audit complète ( le « minimum légal »),
  • Le pré paramétrage qui offre des fonctionnalités de saisie et de restitution ergonomiques, sans ajout de spécificités importantes (la « standardisation »),
  • Les modalités de rapprochement et d’éliminations des opérations intragroupes (les « intercos »).

Le degré de criticité de ces critères peut être résumé dans le diagramme ci-dessous, lorsque la solution retenue est en adéquation avec les besoins :

4. Les solutions offertes sur le marché

Le nombre d’éditeurs et l’offre de logiciels de consolidation ont clairement évolué depuis quelques années. Même si le besoin peut paraître standard, les choix sont finalement assez ouverts.

Les solutions progiciels disposent d’une version  « standard pré-paramétrée ». Les différences les plus visibles pour l’utilisateur tiennent donc:

  • à l’ergonomie du produit,
  • à la qualité des états de restitutions (technique et graphique),
  • aux fonctionnalités plus ou moins étendues de contrôle des étapes clés de la consolidation,
  • à la possibilité de voir en miroir la réciprocité des comptes intercos dès la saisie,
  • ainsi qu’à la facilité d’interfaçage des liasses avec les comptabilités locales.

La multiplicité des choix provient alors de la diversité des modes d’exploitation possibles des versions « standard». Les nouvelles générations d’outil offrent ainsi diverses solutions techniques en fonction des éditeurs:

  • administration en local (mono-poste) ou en réseau, avec postes de saisies centralisées ou décentralisées,
  • mais aussi sur internet, avec accès à l’ensemble des fonctionnalités y compris le paramétrage (« full web »), ou seulement à certaines fonctionnalités courantes,
  • possibilité enfin de ne plus acquérir de licence, mais plutôt de la louer (mode SaaS -« Software as a service », ou « cloud computing »).

Cette évolution des produits vers un mode plus participatif, avec un hébergement hors de l’entreprise, constitue une véritable opportunité pour les PME, et apporte un positionnement différent dans les offres tarifaires.

Notre démarche consiste à s’assurer en phase de mise en place et de recette que les pré paramétrages fonctionnent et correspondent effectivement aux attentes :

  • traçabilité des opérations, afin notamment de justifier le passage social-consolidé et les écritures de retraitement pour la piste d’audit,
  • restitution des états financiers, dont les contributions au résultat et au bilan consolidés des entités qui forment le groupe,
  • élimination correcte et facile des opérations intragroupes et des comptes intercompagnie.

5. Notre retour d’expérience sur les 8 critères de choix. Les risques de « mauvais choix »

On est obligé de constater que de nombreux groupes font des mauvais choix au départ, n’ayant pas pris le temps de qualifier correctement leurs besoins.

Le décalage entre la qualification initiale des besoins et la solution qui aurait été en réalité optimale peut être résumé dans le diagramme ci-dessous. En bleu les critères de choix initiaux, en rouge les critères qui auraient dû être mis en avant :

Les sujets de décalage suivants sont des « classiques » :

  • Le degré d’appropriation interne de l’outil s’avère plus problématique que prévu. La consolidation est un « métier », tant sur le plan du processus comptable que de l’exploitation de l’outil, et les besoins de compétence sont supérieurs à ce qui avait été anticipé,
  • Le groupe évolue, son périmètre de consolidation s’étend, en France mais aussi à l’international. Le remplissage des liasses de consolidation prévu en central doit être en partie décentralisé. Le plan de comptes du groupe doit être adapté aux nouvelles activités. La version pré-paramétrée et centralisée ne répond plus aux besoins.
  • Des analyses plus nombreuses que prévu sont demandées à partir des comptes consolidés, outre la simple annexe des comptes (résultats contributifs, rapprochement avec la gestion, simulations diverses…).
  • Le critère « standard préparamétré 100% » n’est finalement pas toujours en phase avec l’évolutivité rapide du groupe. S’il a été pertinent au départ, notamment pour limiter les coûts, il s’avère un handicap très rapidement.
  • Des coûts indirects apparaissent, en interne ou en consultants externes, pour palier les manques de l’outil. Des solutions plus évolutives auraient dû être examinées.

Cela démontre l’utilité d’une démarche formalisée et complète au point de départ, afin d’éviter des choix établis en réalité sur des critères non pertinents, ou simplement incomplets. Un cahier des charges, même simple, et une démarche guidée de mise en place, permettent d’éviter les déconvenues.

N’hésitez pas à me contacter sur ces sujets (formulaire de contact via le blog).

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